Ce modeste article est en reponse a une lectrice, ambitionnant de se lancer dans ce sujet trop vaste...

 

Le pétrole est exploité industriellement dans le monde depuis plus de 150 ans, par conséquent le type de management mis en pratique par le middle management dans les pays petroliers est principalement concret et puise dans la tradition des meilleures pratiques constituant ainsi les fondamentaux de la chaine pétrolière. J'aborderais peu les preoccupations du top management, car a ce niveau c'est un vrai monopoly planetaire avec surtout des enjeux de domination financiers et geopolitiques, dont la logique reelle n'a rien a voir avec celle du middle management et ou ce que l'on professe n'est pas ce que l'on fait...

Le management est une démarche qui se veut méthodique voire scientifique sur l’art de diriger une organisation. C’est un domaine en constante évolution, où ceux qui ambitionnent de l’améliorer tirent leurs emprunts de sources multidisciplinaires. A l’origine le management était la systématisation des expériences réussies des grands capitaines d’industrie d’avant, c’était donc purement empirique, et encore ces recettes correspondaient à un contexte socio-économico-culturel particulier. La plupart des managers, cadres et ingénieurs étaient issus de la bonne bourgeoisie ou de la classe moyenne. On ne « commerçait » pas avec n’importe qui, il fallait appartenir à des coteries ou à des clubs de bonne réputation, l’appartenance à des cercles mondains avait son utilité.

Le management d’une compagnie pétrolière varie selon le cadre juridique du pays hôte, selon sa taille dans le pays, selon sa culture d’entreprise, selon la marge de manœuvre octroyée par le siège international, selon les spécificités culturelles des personnels expatriés et locaux et selon le cycle de vie de ses opérations.

Le cadre juridique et les différents types de contrats

Le cadre juridique national est le facteur le plus important pour la décision d’opérer. Les deux contrats de base sont les accords de partage de production (en anglais Production Sharing Contract PSC) ou bien les accords d’opérations conjointes (Joint Operating Agreements, JOA). Au Gabon, certaines compagnies ont les deux types de contrat : des PSC/ en anciens contrats initiaux et des JOA / accords nouveaux entre compagnies.

Le JOA est un contrat entre une ou des compagnies pétrolières privées et la compagnie nationale du pays hôte. L’une des compagnies est désignée comme l’opérateur. Toutes partagent les coûts opérationnels, disposent séparément de leurs intérêts et sont soumises au payement d’impôts sur les bénéfices et de royalties. Ce système est préconisé par les pays à forte personnalité (Angola, Nigeria) et y manager est relativement difficile car les contraintes légales sont nombreuses et contraignantes, l’opérateur doit fréquemment rendre des comptes sur son exploitation par rapport aux délais impartis, et surtout sur la mise en œuvre de la règlementation minière. C’est un type de gestion sous pression. Cette mise en œuvre inclue les compétences opérationnelles pouvant être exercées dans la concession, les contrats octroyés, les conflits de droit en cas de chevauchement de zone, les opérations, les taxes et royalties, l’hygiène et la protection environnementale et enfin la responsabilité sociale…

Le PSC est un vieux contrat préconisé par les pays qui n’ont pas les moyens d’investir en entrant dans les capitaux des joint-ventures et qui veulent largement attirer les investisseurs en leur concédant des droits importants sur le sol national. Dans ce contrat l’opérateur supporte tous les coûts d’exploration et de mise en production, qui seront recouvrables lors de la commercialisation du brut, avec les provisions faites pour les tax oil, cost oil et profit oil.

Les différents types de contrat d’association :

-          Farm in/Farm out : assignment, earning obligation, default, JOA, Arbitration

-          Join Study & Bidding Agreement: consortium membership, right to be a partner, right to opt out, best offer, restriction to participate to another consortium, default

-          Joint Operating Agreement: operator, operating committee, budget, default, sole risk and non consent, accounting procedure

Le management d’une entreprise pétrolière dépend surtout de ce qu’elle possède (ou de ce qu’elle a décidé d’investir), classiquement les immobilisations corporelles (sites opérationnels, installations, équipements, oléoducs, batiments, véhicules) et les immobilisations incorporelles (permis d’exploration ou d’exploitation, accords de partage de production, d’associations, joint-venture et autres partenariat). Il y a une vingtaine de compagnies pétrolières au Gabon mais seulement 8 ou 9 en opérations (Total, Perenco, Shell, Addax, Vaalco, CNR, Maurel & Prom, Sinopec).

Celles qui ne mènent pas d’opérations sur le terrain gèrent leurs contrats d’association çàd leurs participations dans des champs pétrolifères particuliers. Concrètement ils ont des consultations régulières avec la compagnie qui détient l’opérabilité du champ et demandent des comptes sur les interventions qui y sont faites (exploration, prospection, forage, production, workover…). Par conséquent pour des entreprises de ce type le gros de leurs activités consiste à la collecte de données sur leurs actifs, à la veille socio-économique, et entretenir les relations avec les partenaires et avec le gouvernement. Ils gèrent leurs participations comme des placements financiers.

 Un acteur important et ancien comme Total a entre autres des partenariats avec :

- Perenco et Maurel & Prom (qui opèrent quelques puits marginaux délaissés par Total).

-Shell (Total détient 50% de Rabi et 50% de Toucan).

Une grande partie des compagnies au Gabon évacuent leur brut par les oléoducs et le terminal de Total.

Il ya des compagnies très discrètes comme Sinopec qui outre sa production est propriétaire d’Addax et possède 60% d’Awoun-Koula le dernier champ mis en production par Shell au Gabon. De fait, Sinopec fait partie des 4 principales compagnies au Gabon.

La raison d’être de toutes ces participations croisées, c’est de partager les risques et de laisser faire l’opérateur pouvant opérer le mieux et le moins cher. Par exemple les petites compagnies ayant des standards peu contraignants opèrent mieux et génèrent plus de profit avec les puits à faible production que les majors.

 

Les entreprises en opération dépendent surtout du cycle de vie de leurs projets. Sans être un théoricien des cycles de vie, pour moi les grandes phases d’activités sont :

-la phase exploration, prospection, acquisitions des données sismiques, interprétation par les géophysiciens et les ingénieurs gisement des potentialités commerciales.

-une longue phase (3 et 5 ans) montages financiers, préparation et études techniques des projets (l’engineering, risk management), acquisition des permis et licences nationaux, recherche de partenaires et contrats d’associations, définition des scope of work, selection des futurs contracteurs forage et construction par appels d’offre.

-la phase forage d’1 à 2 ans (puits tests, d’exploitation)

-la phase construction et installation (1 à 3 ans) des plateformes de production ou des équipements permettant la jonction à d’autres équipements.

-la phase opérations de production et maintenance (5 à 20 ans).

-la phase redéveloppement de vieilles installations, réactivation /optimisation de puits matures (exemple par gaz lift ou utilisation de nouvelles technologies). Cette phase peut également s’appeler une phase de pérennisation ou de maintien de l’intégrité.

-phases d’abandons, réhabilitation environnementale et cession de terrains.

Les compagnies nouvelles se focalisent sur les 1ères phases, en revanche les compagnies plus matures peuvent couvrir tout le spectre d’activités à un moment donné. La sélection du middle management et le style de management dépend de ce qui vient d’être dit.

Une compagnie pétrolière nouvelle est souvent dirigée par des managers-ingénieurs dynamiques, flexibles ayant une expérience de terrain et qui sont des leaders capables d’entrainer les nouvelles recrues à se dépasser, car au départ on part de rien (l’entreprise n’a pas d’expérience et les compétences ne sont pas certaines à 100%). Après la phase de ceux qui établissent les bases de la compagnie, le siège international envoie en général les « cost killers » des gens rompus à faire des coupes budgétaires. Quant la grogne s’installe les employés se plaignant d’avoir peu de formation, peu d’avantages sociaux, peu d’augmentation de salaires, l’entreprise perdra de l’argent à cause des revendications sociales. A ce moment on envoie le 3^ème type de managers, des modérateurs ayant le sens du consensus et de solides connaissances en droit du travail et en RH. Regardez le background des principaux managers et vous comprendrez immédiatement la priorité de leurs actionnaires. Plus une compagnie pétrolière est mature plus les financiers sont au pouvoir, et par conséquent les ingénieurs sont obligés de s’adapter et de réfléchir comme eux. Et ce n’est pas une évolution car le dogme financier actuelle est de limiter au minimum les capitaux investis ou les CAPEX (capital expenditures) et se focaliser sur les OPEX (operations expenditures). Ce qui veut dire qu’on peut surtout dépenser en frais d’équipements de maintenance et en services d’exploitation et dépenser le moins possible pour les immeubles, les engins roulants, etc… Et on aboutit à des résultats parfois stupides sur trois ans, par exemple :

-pour 3 ans de frais de location d’un Pick-up double cabine à 1 800 000/mois, on pourrait en payer 3, maintenance et paperasse incluse.

-pour 3 ans de frais de location d’une villa pour un directeur à 2 000 000 (3 000 euro)/mois, on aurait pu la construire.

-un conducteur de grue du sous-traitant logistique va couter 4 000 000/mois alors qu’embauché directement il reviendrait trois fois moins cher.

Le dogme est aussi d’être centré sur le cœur de métier, c'est-à-dire que la compagnie peut employer directement le personnel de production ou uniquement le personnel d’encadrement et sous-traiter tous les autres métiers (maintenance, logistique, well services…), il y a des cas où le recours à la sous-traitance est intéressant surtout pour permettre l’emploi de personnel peu qualifié, mais quant il s’agit de personnel hautement qualifié ce personnel peut couter 2 à 3 fois plus cher comme dans l’exemple donné plus haut. La journée de travail en sous-traitance d’un ingénieur très spécialisé peut être facturée jusqu’à 2 000 000 (3 000 euro)/ jour. Mais comme je l’ai dit le dogme financier issu d’une certaine approche du risk management est d’avoir le moins possible de certaines immobilisations corporelles et le moins possible de personnel à gestion sociale problématique pour pouvoir vendre très vite la compagnie le cas échéant. En conclusion ce qu’on peut dire du management des compagnies pétrolières c’est qu’environ 80% des dépenses se font à travers des contracteurs/prestataires principaux ou secondaires. Une compagnie peut tirer des profits substantiels dans les pays où existe un riche réseau de sous-traitants locaux et expatriés, en faisant jouer la concurrence. Au Gabon les sous-traitants sont peu nombreux, surtout expatriés et ont des ententes sur les prix. Les services pétroliers ainsi que les équipements achetables localement sont extrêmement chers mais dans l’urgence souvent on n’a pas le choix ; vaut mieux acheter un produit trois fois plus cher qu’attendre 2 mois qu’il vienne des USA. A titre de comparaison à équipement et éloignement égaux un projet au Gabon coutera 3 fois plus cher qu’au Nigeria ou en Angola (des pays pourtant classés en risque 5, çàd parmi les plus dangereux au monde pour investir. Les coefficients de facteurs de maintenance seront également 3 fois plus élevés au Gabon.

 

Le principal attrait du Gabon est sa stabilité politique, mais il est difficile d’y travailler non seulement à cause de ce qui est dit plus haut, mais aussi à cause des tracasseries administratives, de l’ingérence des caciques régionaux et de la haute administration qui cherchent à racketter les compagnies au détriment d’une juste rétrocession communautaire. Tracasseries amènent graissage de pattes, mais c’est un passage obligé qu’en langage pétrolier politically correct on appelle de la facilitation. Rétribuer les services de facilitateurs cabinet de consultants pétroliers (autorisés à corrompre au nom de leurs clients) arrange tout le monde même si on est limite en porte à faux avec les lois anti-corruption (foreign anti-bribery and anti-corrupt act). Ce paragraphe est important et donne toute la coloration au management local qui est pratiqué dans un pays donné par une compagnie pétrolière. La corruption politique à haut niveau est un must sans cela il est difficile d’opérer longtemps ou même d’avoir des partenariats. La corruption est un jeu où chacun se tient par la barbichette ; le gouvernement a le pouvoir décisionnel politico-administratif, mais les états sont dépendants : les investissements pétroliers sont couteux (surtout investir en offshore) et l’économie nationale est dépendante des revenus pétroliers pour plus de 50% du PIB.

Actuellement, les perspectives d’avenir concernent l’offshore profond (le Gabon a le potentiel pour des découvertes intéressantes) et l’exploitation du Gaz naturel liquéfié (mais pas pour des volumes exceptionnels). Toutefois, les tarifs des forages offshores profond proposés par les operateurs actuels sont si couteux qu’ils en deviennent dissuasifs (plus de 50 millions de $ par puits), de plus les résultats escomptés peuvent se révéler aléatoires selon la zone. Par conséquent, par principe de gestion prudente les programmes d’exploration se focalisent encore et surtout sur l’on shore, sachant que seulement 3% du territoire gabonais a été exploré sérieusement. Les réserves pétrolières du Gabon sont importantes. De récentes études très sérieuses faites par un organisme britannique ont révélé que le Gabon avait à peu près pour 42 années de production sur la base des réserves connues. Pour ma part cela ne me dérange pas que les tentatives gouvernementales pour promouvoir  l’exploration offshore profond soient encore infructueuses ; les types de contrat en perspective sont encore des contrats de dupe du point de vue gabonais et on a encore le temps d’attendre que des techniques d’exploration moins onéreuses se confirment.

 

Pour conclure le management pétrolier c’est une gestion qui réclame une vision large dans le moment et dans la durée (du projet jusqu’au management du portefeuille). La « vision » est la qualité la plus recherchée chez les aspirants managers ; être capable  d’appréhender  un environnement complexe, changeant et plein d’incertitudes, afin de pouvoir grâce à cette vision proposer au top management des plans d’action cohérents.

Un projet de production peut mettre dix ans de dépenses avant les premiers bénéfices commerciaux (le first Oïl), dans le but après de faire des profits pendant plus de 20 ans avec des charges minimes, mais qui vont s’avérer progressives dans le temps. Beaucoup d’assurances coûteuses (assurances pures, garanties des équipementiers, des sous-traitants, certifications par des organismes agréeurs ou accréditateurs, garanties politiques) sont contractées pour sécuriser les activités, mais le monde pétrolier comporte toujours cette part de pari sur l’avenir. Une entreprise mature peut facilement absorber des pertes conjoncturelles quant elle sait que les 20 dernières années elle a gagné en bénéfice plusieurs fois plus qu’elle ne compte réinvestir. En revanche il faut aux managers des compagnies nouvellement implantées une bonne dose d’optimisme afin de convaincre des actionnaires frileux d’accepter les aléas, les imprévus et les retards qui ne manquent jamais. C’est la plus belle partie de l’aventure pétrolière et ce n’est pas pour rien qu’en rappel de ce côté pionnier Shell Gabon a intitulé sa démarche de redéveloppement : « A la reconquête de l’or noir ». Et c’est le sentiment personnel qui me guide tout au long de ma carrière : je suis officier d’une armée engagée dans une guerre économique afin de soumettre la nature et faire du profit. Ce vocable militaire est de mise, dans la culture française le chef de la compagnie pétrolière est un PDG ou un président de directoire de surveillance, une façon d’exprimer qu’il a besoin du consensus de beaucoup et que par ce fait il est presque irresponsable des échecs de sa compagnie. Dans la culture anglo-saxonne le chef de la compagnie est le CEO, le Chief Executive Officer, l’officier en chef de l’instance exécutive. Il est le commandeur en chef d’une armée d’employés et est le premier responsable de tout échec, il en est de même au bas niveau, un chef d’équipe porte la responsabilité de ce qui se passe dans son équipe. En gage de succès le pétrole réclame de la discipline, de la rigueur et le sens permanent des responsabilités sociales parce que c’est une activité dangereuse mais éminemment stratégique. Dans le climat morose de déclin de la production pétrolière dans lequel était le Gabon il y a quelques années, une élite technique locale pétrie d’excellence dans le management et l’ingénierie pétrolière a maintenu un haut niveau pour que le Gabon demeure un pays respecté dans le domaine malgré des externalités négatives. Car la présence d’un nombre suffisant de cadres, ingénieurs et techniciens locaux influence les décisions d’investissement et la qualité du management qui y sera pratiqué. Les professionnels gabonais issus des compagnies qui pratiquent l’empowerment individuel s’exportent désormais avec succès dans la région. Un signe que l’état d’esprit requis s’est parfaitement greffé dans les mentalités, mais plus encore que les barrières psychologiques sont repoussées.

 

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 [J’ai pas eu le temps de développer ce qui suit, voici juste le squelette.]

 

Les secteurs où il peut y avoir innovation :

-          Les outils de gestion et l’évaluation économique des projets

 

Top management concerné par :

-          L’environnement énergétique et géopolitique

-          Les principaux marchés de brut et de produits pétroliers

-          Les coûts de transport

-          Les paramètres de risques financiers liés à la fluctuation des prix et des devises

-          Les mécanismes des marchés de contrat à terme, d’options et de swaps

 

Middle management concerné par :

-          L’environnement socio-politique local, le marché local, ses acteurs et leurs stratégies pour les possibilités de synergie et d’associations. D’où l’importance d’établir un cadre de communication avec les autres acteurs.

 

Line management concerné par :

 

Management de l’amont pétrolier :

-          Fiscalité et contrats (contrats patrimoniaux, partage de la rente, accords d’association)

-          Construction de modèles économiques d’évaluation des projets exploration-production et arbres de décision : analyses de rentabilité, analyses de risques, analyses de sensibilité, diagrammes Spider et Tornado. Ringfencing et participation de l’état dans le processus décisionnel, économie risquée et non risquée, traitement des incertitudes sur champs développés.

L’analyse économique du point de vue pratique concerne l’option sismique et multi-prospects, la valeur de l’information, la valorisation des blocs, les arbitrages risques-volumes.

-          Utilisation d’outils de gestion et de contrôle

 

Management financier :

-          Gestion d’actifs : valorisation des actifs aux différents stades de maturité, exploration, délinéation, développement et production.

-          Agrégation d’actifs et optimisation de portefeuille.

-          Comparaison des résultats attendus et des efficacités budgétaires.

L’actualité gabonaise est focalisée sur les présidentielles. Il y a tant de grèves en cascade que celle qui a lieu sur les installations de Total Gabon se passe presque en catimini, alors qu’il s’agit de la première entreprise du pays et dans un secteur stratégique de surcroit ! Le siège social à Port-Gentil est fermé depuis lundi, seuls quelques agents de bureau viennent par moment quelques heures. Sur le terrain opérationnel, on la ressent clairement puisque le brut ne circule plus. Il y a juste une petite partie de production qui arrive à être déviée vers le pipeline Shell pour le terminal de Gamba. Toutefois, c’est près de 70 000 barils/jour de manque à gagner depuis 6 jours. Les principaux points de revendications de l’ONEP qui représente les agents en grève seraient les suivants:

Contre la précarité :
L’embauche en CDI de tous les employés comptabilisant plus de 2 ans d'ancienneté ; Total Gabon sous-traite une grande partie de ses activités et utilise en effet un nombre trop important d’agents en contrat intérimaire et largement sous-payés par rapport aux conditions du marché local des employés pétroliers.

Contre certaines formes de discriminations :

• l'arrêt immédiat des procédures de modification de l'organisation actuelle de la crèche Roger Buttin et de l'ASSCTG à Port-Gentil. Cette revendication est une réponse au processus en cours où l’on cherche à licencier des gabonaises travaillant dans ces structures pour les remplacer par des femmes d’expatriés qui s’ennuient ;

• l'arrêt définitif du recours aux VIE ; le Volontariat International en Entreprise est devenu une forme d’embauche intérimaire, qui fait la part belle à l’insertion de jeunes expatriés, alors que le Gabon regorge de jeunes diplômés capables.

Par rapport aux carrières des agents:
• la régularisation de la situation des titulaires d'un BTS ou diplôme équivalent, les agents possesseur d’un BTS sentent leur diplôme dévalorisé car ils sont considérés ouvriers hautement qualifiés dans la classification Total Gabon, alors qu’ils estiment mériter la catégorie ATS;
 • le renforcement du programme de formation par la mobilité internationale ; cette revendication est justifiée pour des gains de compétences individuelles et appréhender les meilleures pratiques dans les sites d’excellence du groupe. Il y a discrimination dans l’internationalisation des carrières, qui a lieu que si on est le parent d’un baron ou d’un cadre supérieur de TG ou bien par critères ethnocentriques ;
• mise en place d'un programme de compagnonnage et de tutorat ;
• l'optimisation de l'établissement des fiches de poste à tous les agents ;
• l'harmonisation des nouveaux postes du groupe dans la filiale ;
• la révision du rôle de l'entretien individuel annuel (EIA) dans l'évolution de la carrière ;
• la révision des indemnités de déplacements.

 Pour la mise en conformité avec les exigences légales gabonaises :
• la fiscalisation des salaires par rapport au nouveau Code général des Impôts ;
• la réactualisation de la charte de Gabonisation de l'emploi avant le 30 septembre 2009 ;
• Réclamation de la dénonciation par Total Gabon de la Convention collective des hydrocarbures ;
• l'augmentation de l'âge minimum d'accès aux droits de retraite.

 Le volet insertion professionnelle des jeunes diplômés gabonais:
• Le renforcement du partenariat entre Total Gabon et les universités et écoles locales ;
• l'identification et le suivi des étudiants gabonais à fort potentiel évoluant dans les universités étrangères sur la base des données des Bourses et Stages ;
• l'uniformisation et l'exploitation des tests psychotechniques par rapport aux standards du groupe ;

 Le problème de ce volet, c’est qu’apparemment Total Gabon serait gérée comme une entité à part dans le groupe Total, avec ses propres critères ne correspondant pas aux standards du groupe. Le processus de recrutement est trop long, il est divisé en plusieurs étapes (1 tests- 2 entretien- 3 évaluation individuelle- 4 entretien- 5 enquête sur la vie – 6 traitement RH…). Le processus dure au minimum 4 à 6 mois, autant dire que le brillant diplômé a eu tout le temps de se faire recruter par une autre compagnie.
Par conséquent ce processus inefficace ne permet pas de combler les besoins de Total Gabon en candidats à fort potentiel, d’où le recours fréquents aux Volontaires Internationaux et autres expats.

Autres revendications :
La levée immédiate de l'interdiction faite aux délégués du personnel d'utiliser les ressources informatiques de communication ;
Le paiement des deux heures supplémentaires aux 40 heures hebdomadaires pour tout le personnel avec effet rétroactif au 2 août 2007 ; je pense que c’est cette dernière revendication qui bloque la direction dans la mesure où il y a un impact budgétaire certain.

Cette grève est le résultat d'un nombre important de frustrations contenues de la part du personnel. Alors que la plupart des autres compagnies s'étaient déjà alignées sur une saine politique sociale, Total Gabon à cause d'un management rétrograde est la seule à être récalcitrante aux avancées nécessaires; signe d'une culture d'entreprise à dépoussiérer.

Quelle est l'impact de la situation pétrolière mondiale sur le Gabon?
La chute soudaine du baril l'année dernière a affecté pratiquement toutes les compagnies d'Oil & Gas. Celà a fait peur aux investisseurs qui se sont empressé de vendre, faisant chuter la valeur boursière des titres. Ce mouvement de panique à très certainement eu une incidence au Gabon, puisqu' on constate déjà la vente d'Addax Petroleum et la vente prochaine de Marathon Oil Gabon.

La production de l'OPEP
Le puit géant de Ghawar produit une trop importante quantité d'eau de mer. Les puits irakiens ont en ce moment le meilleur potentiel. Le gouvernement irakien en est conscient et demande un payout de 2$ par baril pour chaque nouveaux champs en production. Indéniablement la production irakienne est appelée à se développer, les chinois et les indiens sont parmi les moins craintifs.

Le prix idéal
Les saoudiens appelaient à 100 $ le baril en Mars. Selon le premier ministre koweiti, le prix plancher est estimé à 60 $. Quand au plafond, il estime qu'à partir de 100 $ on nuit à l'économie mondiale. Par conséquent, même quand le baril chute à moins de 60 $, ce n'est en principe pas pour longtemps, compte tenue de conventions tacites. En effet, chaque jour à moins de 60 $, le pétrole est stocké et n'est pas mis en vente online.

Les compagnies de forage
Avec l'euphorie d'un pétrole cher, première moitié de 2008, les compagnies de forage se cotaient très haut et beaucoup ont été rachetées trop cher. Actuellement aux Etats-Unis, elles se vendent en discount. Il y avait aux E-U en septembre 2008, 1600 rigs en opération, actuellement il n'y en a plus que 908.

Prospectives
La projection des besoins mondiaux par l'IEA table sur une demande globale de 89 millions de barils/jour avant les 5 ans à venir. L'ensemble des titres pétroliers sont en ce moment sous-évalués, seul un rebond du prix du pétrole pourrait les rebooster.

Un petit avion d'air service était sorti de piste le 19 novembre 2008, sur la piste de l'aérodrome de Tsika appartenant à Addax Gabon. Les 2 membres d'équipages ont été blessés. Une enquête de l'aviation civile et de l'ASECNA devrait normalement avoir eu lieu. On peut constater qu'il n'y a eu aucune amélioration notable. Il est fort à parier que certains se soient fait graisser la patte. En effet, cette piste est:
- trop courte, la plate forme est située sur le plateau d'une colline. A l'origine elle a été construite par des forestiers qui y atterissait en ULM. En début de piste, il y a une piste carrossable à flanc de ravin. Si la circulation n'est pas restreinte, il y a risque que des voitures ou des camions ne passent au moment de l'atterissage. Au bout de la courte piste, des arbres et un ravin. Le caractère de la piste oblige les 3 différents pilotes d'Air Service à des exercices de style. Le pilote franco-libanais atterrit au tiers de la piste, ce qui le fait freiner limite à l'orée des arbres, dangereux si la piste est mouillée. La pilote jamaicaine atterrit en début de piste, a de la marge en bout, mais prend le risque des véhicules traversants.
- la mauvaise planeité démontre une mauvaise maintenance du revêtement, des enfoncements conservent l'eau et rendent la piste glissante même en beau temps. Vous imaginez aisément les risques énormes par mauvais temps.
- Il n'y a aucun aménagement approprié pour des atterrissages de nuit s'il y a urgence, ni même les aménagements règlementaires tout court (girouettes, éclairages, dispositifs anti-incendie...).

C'est donc une piste impropre pour les avions de 19 places qui l'utilisent. Sous d'autres cieux Air Service n'aurait jamais du homologuer la piste de Tsika, mais comme le contrat est juteux elle y affecte ses pilotes casse-cous. Addax Gabon dédie de préférence le transport aérien pour les cadres et techniciens supérieurs (expats et gabonais) de la compagnie et des sous-traitants, dont on expose la vie régulièrement. 

Qu'attend la direction d'Addax pour remédier à la situation?
Il est vrai qu'une piste règlementaire, plateforme, revêtement et aménagement c'est au moins 1 milliards de CFA, environ 2 millions de $. Mais il y a tant de compagnies opérant dans la zone qu'Addax pourrait facilement proposer un partenariat aux compagnies riveraines pour partager un aérodrome aux normes standards. Est-ce qu'une économie de 2 millions de $ vaut la vie d'une dizaine de personnes?
Je vous laisse admirer sur la photo les vestiges du crash en question. A faire frémir les pauvres usagers.

La prise de contrôle effective d'Addax Gabon par son nouveau repreneur chinois Sinopec est différée. Certains avanceraient le différé pour une période de 18 mois. Ce qui veut dire que l'actuelle direction locale devrait continuer de travailler tel quel à quelques exceptions près et maintenir les projets démarrés, ainsi que les mêmes effectifs sur le terrain.
Ce qui devrait faire baisser les niveaux d'inquiétude, si ce n'est que la politique disciplinaire initiée depuis les derniers gains salariaux (acquis de la récente contestation) tend à renvoyer systématiquement les employés contrevenant aux règlements. En somme, il y a soulagement général mais durcissement des sanctions.